Sovint tendeixo a pensar que la gestió del coneixement –intern i extern- i impulsar una determinada cultura o valors corporatius a ACC1Ó és un repte complicat. Dues organitzacions d’origen, amb unes tendències, costum i cultures organitzatives diferents, amb processos, llenguatges i mites fundacionals divergents, representen un repte, si el que us vol fer és crear una identitat col·lectiva nova i generar espais per a l’aflorament i la compartició del coneixement tàcit (i de vegades també l’explícit).

Ahir, no obstant, em va agradar escoltar a la Gema Esteban explicar alguns dels projectes que du a terme Telefónica per fer front a aquests reptes. I per a ells sí que el context és complex: una organització present a vint-i-no-sé-quants països, am b més de 250.000 treballadors, bona part d’ells procedents de les grans adquisicions que ha fet la companyia al llarg dels darrers anys… Quantes cultures corporatives s’hi poden trobar, allà dins? Quin futur hi pot tenir cap projecte de dinamització i impuls d’uns valors laborals i ètics comuns, amb un paisatge com aquest? Ells parlen de tres objectius operatius als que ha de contribuir el seu projecte de gestió del coneixement i del canvi cultural intern: ha d’empènyer als seus treballadors/col·laborador a…

  • Fer les coses diferent
  • Fer les coses junts
  • Fer les coses un sol cop

Ergo, compartir coneixement per generar identitat corporativa, per guanyar eficàcia i productivitat. Teleològic i interessat, és cert. Però llaminer, empresarialment parlant, no? De fet, el missatge que subratllava el vídeo amb què van fer el llançament del producte segueix el següent fil argumental: “El coneixement és valuós… aplicat a tasques concretes, és productivitat… aplicat a tasques noves, és innovació… la innovació és la característica que ens fa créixer…”

L’explicació de la Gema va ser de manual. Trufada de llocs comuns benintencionats. “La diversitat humana dels treballadors és una de les seves majors riqueses”. “Els reptes que planteja són, alhora, oportunitats enormes per a què sorgeixin solucions creatives”. “Les persones i el seu talent són el major actiu d’aquesta companyia”… Crec que ha arribat un punt on són molts centenars de persones les que poden elaborar aquest tipus de discurs i comparteixen els mateixos mantres de la gestió del coneixement i la dinamització corporativa. Així que la a diferència està en la forma de passar del mantra a la praxi. I en la força en què això es faci.

El projecte que va explicar, la “Red de Conocimiento de Telefónica” i la plataforma eKISS –basada en Sharepoint– és la forma –una de les formes – en què Telefónica vol fer front a aquests reptes. Té com a objectiu promoure la transferència de coneixement entre equips sovint geogràficament distants. Es basa en la posada en marxa de comunitats de pràctica (o comunitats a seques) orientades a compartir informació sobre processos directament relacionats amb les tasques i el negoci a què es dediquen. Són, per tant, grups d’usuaris units per un interès de millora en les seves funcions professionals. El projecte descartava, específicament, articular les comunitats al voltant de temes d’oci, com altres corporacions sí han fet. Algunes conclusions/condicions del projecte són interessants:

  • L’horitzontalitat i la visibilitat de la persona és la clau. El sistema de generació bottom-up és crucial. Ha de ser tan important com la direcció up-bottom. Jo crec que fins i tot, més. Molt més.
  • La figura dels animadors és fonamental. Sorgeixen de forma més o menys espontània, de diferents racons de l’organització. Seria interessant fer un estudi de les condicions que faciliten o inhibeixen l’aparició d’aquestes figures en un context corporatiu… perquè a l’EGB em van inculcar que no confiés gaire en això de la generació espontània…
  • Fins ara, no s’ha optat per cap sistema d’incentius directes ni per la remuneració dels animadors. No obstant, en alguns departaments, la participació a les comunitats i compartir coneixement suposa un 5% dels objectius de tothom. Recomanen –la Gema Esteban i la Núria Vilanova, presidenta d’Infor-Press, que la va seguir en l’exposició- sistemes de recompensa informals, inestables, intangibles…
  • No tenen cap sistema de mètriques o d’indicadors d’èxit gaire elaborat. Compten visites, descàrregues, hits o d’altes elements volumètrics, però no han trobat cap sistema més fiable de mesurar el progrés dels objectius que es fixa un programa d’aquest tipus.

Conclusió: un projecte interessant per tenir com a referència, amb un punt de partida tecnològic, metodològic i filosòfic, no gaire millor que el que tenim a ACC1Ó, i amb un context i factors crítics molt, molt, molt més complicats… Qui no es consola…